Новости

В KAZ Minerals ежедневно происходят события различного масштаба

Пол Гахаган: «Нет ничего совершенного в жизни»

Пол Гахаган – Директор Департамента по управлению персоналом Группы KAZ Minerals. В горнорудной отрасли работает 34 года, последние 4 из них в KAZ Minerals. В большом интервью нашему изданию Пол Гахаган ответил на актуальные вопросы и рассказал о программах и проектах HR-департамента для работников Группы.

Как давно Вы работаете HR-директором Группы? С чего начиналась Ваша работа в этой должности? Вы сотрудничали с компанией еще во времена Казахмыса. Какие отличия Вы бы отметили между той компанией и сегодняшней KAZ Minerals?

Я приехал в Казахстан в 2008 году вместе со своей семьей и начал работать в Казахмысе в качестве советникa по кадровым вопросам и HR-тренера для руководства Казахмыса. В 2012 году наш проект закончился, и я вернулся в ЮАР. Среди инициатив, которые обсуждались и разрабатывались тогда, были новые проекты Бозшаколь и Актогай. Я вернулся в Казахстан в 2015 году, чтобы приступить к работе в KAZ Minerals в качестве HR-директора Группы. До этого я, безусловно, читал в прессе и слышал об изменениях, но был тем не менее поражен тем, насколько быстро удалось сформировать бренд KAZ Minerals, как быстро была создана Группа. Я с большим энтузиазмом вернулся теперь уже в новую компанию.

Между Казахмысом и KAZ Minerals есть существенные отличия. Одно из них – это размер. На момент, когда я покинул Казахмыс, это была организация с численностью персонала 60 тысяч работников, с 14 добывающими предприятиями по всей стране, главными офисами и вспомогательными структурами. Это была массивная организация даже в плане цифр. Было приятно вернуться на этот раз уже в KAZ Minerals, которая тоже является большой компанией со штатом работников в 13,5 тысяч человек и производственными дивизионами. На мой взгляд, ею легче управлять из-за меньшего размера, и она достаточно динамична. Я горжусь тем, что являюсь частью этой растущей компании. Бозшаколь, Актогай и Бозымчак сегодня полностью сформированные производственные комплексы, они прекрасно демонстрируют нашу способность реализовывать новые проекты. В то же время у нас есть несколько устоявшихся предприятий в составе ВЦМ – это производственные комплексы, которые работают уже по 35-40 лет. То есть у нас потрясающий баланс: новые и зрелые проекты, и все они уникальны. И мне очень интересно быть частью такой структуры.

Каковы основные проблемы, с которыми сталкиваются службы по управлению персоналом в KAZ Minerals сегодня? Периодически возникают разговоры о приостановке или даже закрытии того или иного предприятия. Как вовлечен в этот процесс Департамент по управлению персоналом? В целом, ведется ли подбор и наем персонала на новые проекты среди действующих сотрудников, особенно работников ВЦМ?

Самая большая задача для департамента по управлению персоналом в масштабе всей Группы – это снижение текучести кадров. На это влияет много факторов, и подразделения HR совместно с линейными руководителями анализируют эти факторы и ищут пути сокращения текучести.

Все бизнес-структуры сталкиваются с переменами, с экономическими изменениями, включая рыночные цены на медь и определенные операционные расходы в отдельных дивизионах Группы. Нужно учитывать срок жизни отдельных предприятий. Если речь идет об оптимизации, мы должны рассмотреть все варианты. Конечно, мы всегда учитываем, как то или иное решение может повлиять на наших работников и на район их проживания.

HR-департамент участвует в этом процессе с самого начала. Мы анализируем, скольких работников может коснуться изменение, какие есть способы минимизировать последствия для этих людей. Возможно, работники будут переведены на другие должности. Не обязательно им будет предложена такая же работа, какую они выполняют сейчас, и для этого потребуется переобучение работников. Роль HR заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам минимизировать число людей, которые будут искать другую работу вне компании.

Для новых производств, такие как Актогай и проект расширения производства на Актогае, мы всегда рассматриваем наших действующих работников, размещаем список вакансий и новых позиций в открытом доступе, в том числе на корпоративном веб-сайте. Мы постоянно работаем с ВЦМ, рассматриваем возможности для любых высвобождающихся работников. Мы оцениваем, насколько внутренние кандидаты подходят на вакансии в рамках Группы. Самым значимым фактором для многих таких работников может стать необходимость переезда. Это нелегкое решение для работника, и мы это понимаем. Они будут рассматриваться на любую соответствующую вакансию в других дивизионах Группы. Но, конечно, кандидаты должны соответствовать квалификационным требованиям, пройти тестирование и процесс оценки на позицию согласно нашей политике по подбору персонала.

Какая сейчас ситуация с текучестью кадров на новых проектах? Сумели ли службы по управлению персоналом справиться с текучестью на конкретных позициях, имеются в виду редкие специалисты или низкооплачиваемые должности?

Как я уже сказал, текучесть кадров – самый большой риск в HR и самая большая проблема. Для ее решения мы используем много способов. Анализируем общие показатели текучести кадров, причины ухода. Зарплата - не единственная причина. Есть много других факторов, и мы работаем с ними. Мы ввели надбавки там, где это было целесообразно, где существует дефицит кадров с ключевыми навыками. Они будут действовать до тех пор, пока на рынке будет сохраняться дефицит интересующих нас навыков. Но также мы работаем с госорганами и учебными заведениями для того, чтобы повысить количество выпускников с определенными техническими навыками. Если мы обучим большое количество людей, и на рынке появятся выпускники с более развитыми навыками, вероятно, отпадет необходимость в надбавках.

Также мы отслеживаем деятельность работников и департаментов, устанавливаем размер заработной платы, присваиваем уровни и ранжируем должности в соответствии со стандартами отрасли. Также у нас есть бонусы за эффективность, схемы поощрения и программа признания заслуг. Мы устанавливаем зарплаты, ориентируясь на рынок труда добывающей отрасли. Каждый год зарплаты и ставки пересматриваются, и в случаях, когда это целесообразно, вносятся изменения.

Наших работников готовы нанять другие компании, потому что они имеют хороший опыт работы в, несомненно, самых масштабных добывающих проектах в Казахстане и даже во всем регионе. Мы обучаем наших работников для KAZ Minerals, но другие компании рады переманить наших специалистов с учетом уровня их профессиональной подготовки, их знаний и способностей, с учетом наших программ обучения, стандартов безопасности и т.д. И этому сложно противостоять.

С другими причинами ухода трудно справиться. Операционные подразделения находятся в удаленных районах. Для Бозшаколя, Актогая и Бозымчака вахтовый метод работы дает возможности, но в то же время создает и проблемы – работники хотят быть ближе к семье. Также у нас есть сотрудники, живущие и работающие в таких отдаленных населенных пунктах, как Жезкент, Орловский производственный комплекс.

Наверное, чаще всего задают вопросы о зарплате, бонусах и компенсациях. Чем отличаются системы оплаты труда в зависимости от дивизионов, категорий работников, рабочих специальностей, ИТР и АУП? Возможна ли унификация систем оплаты труда? Часто задаются вопросы по 13-ой зарплате или бонусах на основе ключевых показателей эффективности. Как Вы можете их прокомментировать?

Это самый большой вопрос для всех. Я никогда не слышал, чтобы кто-то сказал, что у него «достаточно денег».  Я думаю, что даже на уровне бытового общения мы задаемся вопросом, как можно получить больше денег. В нашей Группе принята последовательная, ориентированная на рынок, справедливая политика оплаты труда.  Мы ведем постоянный мониторинг заработных плат и условий труда во избежание перекосов и несправедливого подхода.

Одинаковы ли они на 100% по Группе? Ответ «нет». И не могут быть. Тот факт, что у нас есть подземные работы и добыча открытым способом, означает, что у нас есть и разные надбавки. Существуют специальные подземные надбавки за работу в конкретных условиях, регулируемые законом, за особые требования к безопасности, за более опасные условия. Там, где у нас вахтовый метод работы, например, на Актогае и Бозшаколе, есть другие надбавки, но они не выплачиваются на предприятиях ВЦМ.

Да, есть различия, но есть обоснованные причины, почему существуют разные составляющие оплаты труда. Давайте проанализируем общий пакет для работников. Мы учитываем все элементы, которые составляют выплаты, зарплаты или условия для наших сотрудников. Мы учитываем цикличность смен и вахт на Бозшаколе, Актогае и Бозымчаке, мы также обеспечиваем питание. Все это означает, что мы несем расходы за содержание сотрудника на рабочем месте. Это сильно отличается от будней работника другого предприятия, который каждый день возвращается домой, сам обеспечивает свое питание и проживание. 

Есть и другие отличия. На Бозшаколе и Актогае уже полтора года действует схема материального поощрения, основанная на достижении ключевых показателей эффективности в области безопасности, производства и себестоимости. На ВЦМ такого нет, но есть так называемая 13-я зарплата. Она выплачивается один раз в год по решению руководства в зависимости от показателей компании по ряду критериев. Таким образом, существуют оправданные различия, но ведь отличаются и условия фактической работы, местоположение производств и т.д.

Различаются сроки выплаты премий рабочим и представителям ИТР и АУП. Рабочим выплачивается материальное поощрение ежемесячно. ИТР и АУП получают бонус раз в год. Премия выплачивается по-разному, потому что рабочие быстрее видят результаты своей работы и поэтому получают выплаты ежемесячно, и их больше мотивирует ежемесячное получение бонусов. В то же время по ИТР и АУП мы видим производительность всей компании по итогам года, поэтому и планирование и достижение показателей для них оценивается в годовой перспективе.

На прямую линию Председателя Совета Директоров с персоналом часто приходят вопросы, связанные с HR. И многие из них повторяются из года в год. Как Вы можете это прокомментировать?

Я работал в разных странах и в разных крупных горнорудных компаниях. Но это первый случай, когда Председатель Совета Директоров проводит прямую линию с персоналом. Я думаю, что это действительно позитивная практика.

Конечно, когда вы даете всем сотрудникам такую возможность, они спрашивают о том, о чем они думают, и многие из этих вопросов - личные. Например, «вот крыша в моем доме ветхая, может ли компания дать мне деньги на ремонт», «мой руководитель плохо ко мне относится, разве так можно», «я хотел бы более высокую зарплату, я слышал, что кто-то получает столько-то». Это вопросы, которые люди будут задавать всегда, когда у них будет возможность.  

Я призываю людей задавать вопросы. При этом, что касается конфиденциальных или личных вопросов, мы советуем использовать другие каналы связи, поскольку некоторые вопросы не могут обсуждаться открыто на прямой линии, на какие-то просто невозможно дать ответ тут же. Если кто-то спросит по дисциплинарным делам, например, «кто-то был уволен, почему и как», мы не можем говорить о некоторых деталях, потому что это касается интересов и репутации другого человека. Также заработная плата является конфиденциальной и не должна обсуждаться в таком формате.

Я действительно думаю, что это потрясающая практика, когда люди могут поговорить напрямую с первым руководителем Группы. Это уникальная возможность для наших сотрудников слышать и быть услышанными.  Это не только площадка, где работники могут озвучить свои опасения и проблемы, но и возможность для главы компании услышать, что думают люди.

 

Департамент по управлению персоналом и Департамент корпоративных связей совместно с топ-менеджментом стояли у истоков разработки и внедрения корпоративных ценностей. Насколько успешным и полезным был этот опыт? Считаете ли Вы, что сотрудники знают корпоративные ценности, что называется, живут ими? Каков Ваш посыл работникам KAZ Minerals спустя почти 4 года после внедрения ценностей?

Я был частью команды, которая разрабатывала наши корпоративные ценности, и мне нравится то, чего мы все, как сотрудники, достигли. Когда я смотрю на наши достижения, как люди говорят о наших ценностях, как какие-то вещи развиваются на основе наших ценностей, смотрю на уже реализованные проекты, изменения в поведении ради безопасности, я осознаю, сколь многого достигла KAZ Minerals, привнеся корпоративные ценности в нашу жизнь.

Я часто говорю, что нет ничего совершенного в жизни, ничто и никто не совершенен. Поэтому всегда есть, что улучшать, и в этом кроются новые возможности, по моему мнению.

Я уверен, что в KAZ Minerals есть культура слышать. Прямая линия – отличное тому доказательство. Существует ежегодный конкурс по корпоративным ценностям.  Мы получаем много проектов, некоторые из них – это небольшие идеи, другие – гораздо существеннее, каждый из них имеет свой собственный потенциал и влияние. Это может быть простое новшество, где один человек сделал что-то для небольшой группы, в пределах своего участка, но есть и масштабные проекты, которые могут повлиять на все предприятие, или которые мы начали тиражировать по всей Группе. Мы слушаем сотрудников на рабочем месте. Был реализован очень хороший проект про установку проблесковых маячков на передвижные пункты карьера, чтобы они были заметны операторам самосвалов и другой подвижной техники. Эта простая идея была предложена работниками, она не стоила больших денег, не требовала привлечения консультантов, но при этом привела к значительным изменениям в области безопасности, снизила ущерб оборудованию и помогла избежать потенциальных травм.

Я считаю, что все эти инновации, идеи и проекты ярко демонстрируют, что мы живем нашими ценностями. И мы не должны на этом останавливаться, мы можем реализовать больше идей с каждым годом, и в конце концов достичь нашей цели - нулевого травматизма. И мне иногда не помешает напомнить о безопасности. Если, допустим, я спускаюсь по лестнице, и кто-то видит, что я смотрю на ходу в телефон, этот человек должен остановить меня. Чем более дисциплинированными мы становимся в отношении ценностей, тем лучше для всех нас. Поэтому я призываю коллег - когда я делаю что-то не так или собираюсь сделать, остановите меня и скажите мне об этом.

 Я очень горжусь нашими ценностями. Мы должны продолжать думать, оценивать наши практики и нашу деятельность и находить новые способы говорить о ценностях, чтобы эта тема оставалась актуальной, а мы продолжали придерживаться этих ориентиров на работе и дома.

Ежегодно проводится конкурс проектов, соответствующих корпоративным ценностям. Какие интересные инициативы Вы можете выделить? В чем смысл таких конкурсов? Существует мнение, что такими проектами, в основном, занимается административно-управленческий и инженерно-технический персонал, в то время как у обычных рабочих нет времени и сил на участие в таких проектах. Как Вы можете это прокомментировать?

Это довольно сложный вопрос. Есть рабочие, которые отрабатывают долгую смену, управляя техникой и оборудованием, затем идут поесть, находят немного времени для досуга, но потом идут спать, потому что им рано вставать в следующую смену. Для тех, кто работает в офисе, как я, например, все по-другому. И у меня может быть больше времени для участия в конкурсах. Тем не менее, всем сотрудникам предлагается принять участие в таких проектах, тем более, что многие из них, как показывает практика, реализуются прямо на рабочих местах.

За последние 4 года мы получили множество прекрасных идей и отличных конкурсных заявок от сотрудников. Я помню, на Бозымчаке была инициатива собирать людей на встречи в субботу утром. Они были на вахте, и у них был час, который они могли потратить на кофе или чай, но люди разных профессий посвящали это время тому, чтобы собираться вместе и обсуждать какую-то тему. Задача могла и не касаться непосредственной работы каждого участника дискуссии, но они могли помочь, выдвигая разные идеи и предложения. Так появлялись действительно хорошие идеи, решались проблемы и предлагались новые эффективные методы работы. Эта инициатива имеет большой успех. Конечно, люди могут сказать «У меня нет времени», и упустить возможности. Но у нас есть рабочие, которые выполняют свою работу и которые смогли найти время для проектов. И я выражаю им признательность за это. Если кто-то, несмотря на нехватку времени, может это сделать, значит и я могу.

Еще одна большая программа – Программа признания заслуг и достижений работников Группы KAZ Minerals. Многие люди в компании уже имеют значки признания. Некоторые из них имеют значки за стаж работы, другие получили их за профессиональные или личные достижения. Есть также обладатель первого Золотого значка признания. Вы удовлетворены этой программой? Действительно ли она отражает ситуацию в компании, и действительно ли лучшие сотрудники попадают в список лучших?

Я считаю, что у нас очень хорошая программа признания. Она дает нам возможность вознаграждать сотрудников через признание того, что они сделали. Когда я приехал в 2015 году, одна из основных жалоб была о том, что сотрудникам часто говорят о том, что они делают неправильно, и очень редко говорят о том, что они делают хорошо. А если все в порядке, то просто все в порядке. Это негативные отклики, которые я слышал и помню из первоначальных разговоров в 2015 году.

Иногда сотрудники говорят: «Мы не должны давать значки признания людям, которые бегают в марафонах. Почему в число лучших попадают и те, кто получают значки за проекты, и те, кто участвует в каких-то общественных мероприятиях?». Суть в том, что люди получают признание за хорошую работу, за отличные идеи, за успешное публичное представление компании, ее имени и бренда в качестве примера, за достижения на национальном уровне, за достижения в работе, и номинировать их на получение значков могут их коллеги. Я думаю, это очень позитивный момент.

Люди спрашивают, почему есть только одно золото. Посмотрите на это с другой стороны. KAZ Minerals вручила золотой значок! Давайте отметим, что всего за 2 года существования программы Алексей Ящук добился этой награды и заслуженного признания. Это должно мотивировать каждого из нас делиться своими идеями, разрабатывать новые инициативы и предлагать новые пути совершенствования нашей компании. 

Я работал в компаниях, где первый руководитель благодарил кого-то или вручал грамоты, здесь же, в KAZ Minerals, наши лучшие сотрудники получают возможность в конце года встретиться с Председателем Совета Директоров лицом к лицу за круглым столом. Эти сотрудники являются победителями конкурсов, лучшими в своей категории, получившими признание в нашей Группе в самых разных областях. Это наши лучшие примеры за год. Я думаю, это замечательно, что они получают возможность увидеться с Председателем СД. Я видел комментарии и их отзывы: они рады и гордятся этим.

Государственные награды самого высокого уровня, присуждаемые правительством, также отмечены в рамках нашей программы признания.  И мы постоянно думаем над тем, как улучшить нашу программу признания заслуг и достижений. 

Как Вы оцениваете репутацию KAZ Minerals как работодателя для нынешних и потенциальных сотрудников? Насколько привлекателен имидж KAZ Minerals как работодателя?

Думаю, четыре года назад, когда я приехал, на рынке были люди, которые не понимали, изменилось ли что-то, или мы просто поменяли логотип. Поскольку у нас у всех есть выбор, я выбираю быть здесь, и я хочу быть здесь, потому что я действительно верю в KAZ Minerals, не только как в бренд, но и как в организацию, и в то, чего добивается Группа.

Могут быть люди, которые хотят уйти. При этом многие из них работали в компании в течение длительного периода времени, пока мы обучали их, развивали их, и пока они приобретали свой опыт. Если посмотреть на новичков, некоторые люди действительно уходят довольно быстро, но часть из них, как следует из опросов при уходе, говорят: «Я вдруг осознал(-а), что это слишком далеко от дома», «Я не смог(-ла) привыкнуть к работе вахтовым методом».

Рынок видит нас иначе. Я думаю, KAZ Minerals зарекомендовала себя как ведущий работодатель, у нас сильный бренд. Если посмотреть на количество людей, которые просятся к нам на работу, это огромная цифра. Наша база данных в отделе по подбору персонала, куда стекаются все резюме, превышает текущее число сотрудников компании в два раза! Наша база данных полна людей, которые говорят, что хотят работать у нас.

Не стоит забывать, что все это достигнуто за относительно короткий промежуток времени. KAZ Minerals приближается к своей 5-летней годовщине, и я думаю, что мы проделали очень хорошую работу.

Конечно, я хотел бы, чтобы мы были выбором номер 1 среди горнорудных компаний для соискателей. KAZ Minerals, безусловно, улучшила свой статус на рынке труда в Казахстане и привлекла ключевых профессионалов с регионального и международного рынков.

Сегодня мы расширяем нашу стратегию подбора персонала и его обучения и развития, начав целенаправленно развивать выпускников технических специальностей в Казахстане. У нас сложились позитивные отношения с вузами и колледжами регионов, где мы работаем, и мы помогаем им в обучении студентов по ключевым дисциплинам. Это означает, что наша существующая техническая подготовка нуждается в пересмотре и совершенствовании, с тем чтобы помочь этим молодым выпускникам адаптироваться к практической работе, к нашим ценностям и стандартам. 

Еще один вопрос касается равноправия и предоставления равных возможностей мужчинам и женщинам. Эта тема актуальна для компании?

У нас есть политика гендерного равноправия, и разнообразие важно для нас в полном смысле этого слова. Мы применяем все наши политики, и мы нанимаем и назначаем лучшего кандидата на должность. По глобальной статистике горнодобывающей отрасли по гендерному разнообразию, KAZ Minerals входит в топ-3 ведущих горнорудных компаний мира по гендерному разнообразию по процентному показателю относительно общего числа работников. Это благодаря новым производствам, которые у нас есть, и политике найма лучшего кандидата на должность. KAZ Minerals и все мы как сотрудники должны гордиться еще одним значительным достижением.

Существуют определенные законодательные ограничения на трудоустройство женщин по 150 конкретным профессиям в горнодобывающей отрасли. Действующее законодательство считает некоторые профессии слишком опасными или вредными для женщин. Это означает, что мы не можем нанимать женщин на эти позиции. Однако в настоящее время мы стараемся работать с государственными органами на предмет пересмотра некоторых из этих законодательных ограничений. Конкретный пример – операторы самосвалов. Закон гласит, что женщина-водитель не может управлять самосвалом таких размеров, какие работают на наших месторождениях. Мы обратились в соответствующие органы и будем взаимодействовать с ними, показывая им высокий уровень подготовки, качество наших самосвалов, факторы их безопасности и конструкций, которые прогрессировали на протяжении многих лет. Самосвалы, которые мы используем, сконструированы с учетом эргономики для обеспечения оптимальной безопасности, комфорта и облегченного управления, и есть много примеров в мире, когда женщины демонстрировали превосходные показатели безопасности при управлении самосвалами.

Чего Вы достигли на этом посту? Чем Вы больше всего гордитесь? Что еще предстоит сделать?

Департамент по управлению персоналом активно участвует во многих новых инициативах, таких как конкурс проектов по корпоративным ценностям, программа кадрового резерва, программа наставничества, а также установление четких ставок и диапазонов оплаты труда, сравнительный анализ отраслевых рынков и политики Группы по подбору персонала, обучению и развитию. Эти инициативы помогают нашим сотрудникам и всем руководителям понять, как мы работаем, координировать наши решения и обеспечивать справедливый и открытый подход в области подбора персонала, оплаты труда и предоставления льгот.

Отдел обучения и развития показывает очень хорошие результаты по Группе, качество нашего обучения на высоком уровне, вместе с тем, мы всегда ищем возможности для улучшения. Очень важно улучшать качество технического обучения, которое мы проводим на всех объектах.

Поскольку наш самый большой риск – текучесть кадров, ключевым достижением является то, насколько хорошо мы работали и работаем сейчас в плане подбора персонала. Оглядываясь назад, мы должны признать, что подбор персонала для Бозшаколя, Актогая и Бозымчака был осуществлен очень успешно, учитывая временные ограничения и доступность на рынке необходимых нам навыков. Команда по подбору персонала справилась очень хорошо, набрав такое количество качественных сотрудников, которые у нас работают сегодня.  Мы стремимся достичь существенного снижения текучести кадров и продолжить повышать качество и скорость наших рекрутинговых процессов. Я очень горжусь работой команды по подбору персонала.

Я с большим почтением и благодарностью отношусь к службам операционного управления персоналом на всех предприятиях Группы. Они продолжают предоставлять качественные услуги, и мы получаем положительные отзывы о качестве HR-администрирования, обучения и развития, а также коммуникаций с сотрудниками, которые они обеспечивают, и я думаю, что это действительно важно. Можем ли мы улучшить нашу работу? Абсолютно. Помните, что никто не совершенен. Но я думаю, то, что мы получаем положительные отзывы о предоставляемых услугах, новых инициативах, это в большой степени результат работы операционных команд на местах.

Невозможно проделать столь масштабную работу в одиночку. Самая большая моя гордость, одно из достижений – это моя команда. Я считаю, что у нас отличная команда, я знаю качество людей, которых мы привлекли. В команде корпоративного центра 25 женщин и двое мужчин, включая меня. Наши сотрудники, качество команды, наш командный дух и то, как мы работаем вместе, имеют решающее значение для всего, чего мы достигли. Я не думаю, что мы уникальны. В нашей компании много департаментов, в которых работают хорошие люди. Но мне просто очень повезло, потому что я работаю в отличной команде, и все они сосредоточены на том, чего нам нужно достичь. Каждый из них – профессионал своего дела, трудящийся для общей цели и процветания компании.

Вы работали в разных странах. Насколько полезен этот опыт для Вас в Вашей нынешней роли?

Это мой 34-й год в горнорудной отрасли. Я пришел в горнодобывающую индустрию в качестве стажера по работе с персоналом, и мне посчастливилось поработать в некоторых очень успешных компаниях по всему миру.

Любой ваш опыт, хороший или плохой, помогает вам в том, что вы делаете сейчас. Вы учитесь на своих ошибках, учитесь на своих успехах. Единственная реальная ошибка – это когда ты не извлекаешь уроки из своих промахов. Также важно понимать, кем бы вы ни были и из какой бы компании вы ни пришли, будь то офис через дорогу, или на другом конце света, не нужно пытаться сделать эту компанию похожей на ту, предыдущую компанию.

Мне особенно не нравятся такие фразы, как «лучшая мировая практика». Потому что я никогда не встречал ее. Я работал во многих странах мира и в очень успешных горнорудных компаниях. Я читал книги, я участвовал в конференциях, но я просто не верю в «лучшую мировую практику». Я верю в то, что лучше для компании в данных обстоятельствах, в культуре, в среде, в которой вы работаете сейчас.

Очень важным навыком является умение слушать людей, с которыми вы работаете. Я вижу, как Олег Николаевич это делает постоянно на всех уровнях Группы. У него есть эта способность говорить с кем угодно, и они будут чувствовать и знать, что он определенно слушает их, а во-вторых, что он действительно хочет услышать их мнение и идеи, особенно когда они могут подтвердить это фактами и деталями.

Из этого можно извлечь два урока. Во-первых, слушать других действительно важно для любого в любой работе. Во-вторых, когда вы разговариваете с человеком, относитесь к нему с уважением. Независимо от уровней и должностей, каждый заслуживает уважения к себе как человеку и к его работе, которую он(-а) выполняет, чтобы привести нашу компанию к успеху.

Что Вы можете сказать о работе в Казахстане? Вы уже выучили язык и освоили местную культуру?

Язык для меня большая проблема. Не знаю почему, но изучение иностранных языков мне дается с трудом. Я посещал занятия по русскому языку. Я застреваю на разных правилах русского языка, которые я никак не могу понять. Еще есть исключения из этих правил, которые сбивают меня с толку еще больше. Иногда это создает барьеры и ставит меня в неловкие ситуации. Например, я не уловил разницу между словами «зеленый» и «соленый», в результате в Жезкенте мне часто приносили довольно странный на вкус чай. Мне нужно много работать над произношением, и я больше слушаю и начинаю понимать больше. Я пытаюсь говорить, и люди прощают меня за плохое произношение, мы смеемся вместе, когда я не могу сказать что-то правильно или не могу вспомнить слово. Многие добры и говорят со мной в основном на английском, у нас хорошие переводчики, которые могут помочь мне во время совещаний на технические темы. У меня также есть очень великодушная команда, которая помогает мне практиковать язык, разъясняет мне разные слова, которые я никак не могу понять правильно или верно произнести, например, «угол» и «уголь».

Когда я вернулся в 2015 году, мне пришлось снова задуматься о своем неудовлетворительном знании русского языка, потому что я не говорил и даже не слышал особо русскую речь больше 2 лет. Я пытался вспомнить те несколько слов, которые, как мне казалось, я знал. Я пошел на свое первое заседание исполнительного комитета. Там есть синхронные переводчики. В какой-то момент после речи одного из генеральных директоров, русскоязычного, я захотел поддержать его словами похвалы за хорошо проделанную работу. Я думал, что знаю, как это сказать по-русски, поэтому, когда он закончил, я сказал на русском: «Хм, холодец!»… Переводчик, хоть они обычно переводят свободно и синхронно, остановился на секунду, затем сказал: «Кажется, он голоден». Только тогда я вспомнил: «молодец» же, и почему я сказал «холодец»?! Вот насколько плох мой русский.

Все знают, что у Вас отличное чувство юмора. Оно помогает Вам на работе?

Если посмотреть на количество времени, которое мы проводим с семьей, количество времени, которое мы проводим на работе с коллегами… Если вы не ладите в семье, это проблема. Но если вы не ладите со своими коллегами, это почти такая же большая проблема. Мы проводим на работе 50% времени в будни. Некоторые наши сотрудники работают 21 день подряд на вахте. Я думаю, человеку важно уметь больше, чем просто профессионально выполнять свою работу. Это, конечно, сохраняет за вами рабочее место. Но намного лучше, если вы также наслаждаетесь общением с людьми, с которыми работаете, а это возможно, когда вы вместе можете и посмеяться, и в то же время выполнять действительно сложную работу. Я всегда хотел бы работать там, где я могу наслаждаться и работой, и общением с командой, которая у меня есть.

 

0 576

Другие статьи

Сейчас обсуждают

Наталья Ярных

Молодцы!!!!!

Евгений Совельев

Мило.

Евгений Совельев

При просмотре через Internet Explorer нет звука, хотя на компьютере и впроигрывателе звук выкручен наполную

Махсат Жолымбетов

Спасибо организаторам, классный ролик

31.05.2019

Курбан айт

Выходные дни: 31 - 1
5.06.2019

День эколога

18.06.2019

День медицинского работника

6.07.2019

День Столицы

Выходные дни: 6
15.07.2019

День Металлурга и Обогатителя

20.08.2019

День спорта